人の価値観が変わる様を見て起業を決意。

2008年よりリーディングマークを設立されたわけですが、起業しようと思ったきっかけは何だったのでしょうか。

大学時代にビジネスプランをみんなで考えるサークルに入っていました。そこで、日本、中国、韓国の学生を集めてチームをつくり１週間合宿するというイベントを開催したんです。違う国の学生と真剣に議論して、一緒に時間を共有する。その中で、人の価値観が変わっていくのを目の当たりにしたのですが、その体験が大きかったですね。１年生の時は見習いとして参加したんですが、あまりに面白かったので２年時は、自らリーダーをやらせてもらったんです。これが人生で初めてのリーダー体験でした。

それまで、リーダー経験は一切なかったんですか。

部活や学級委員長もなかったんです。で、リーダーとして参加した合宿で２つ感じたことがあったんです。ひとつは、海外の学生はすごいということ。中国や韓国の学生はものすごく勉強するし志や野心も強烈なんです。ところが自国ではあまりチャンスがなかった。当時の中国の産業は組み立てなどのアッセンブルが中心で、知的労働者が求められていなかった。一方、韓国も一部の財閥系企業が突出している格差社会。しかもコネ入社が主流で、自分の能力を持て余す学生が多かったんです。そんな学生たちがイベントを通じて視野を広げ、アメリカや日本にチャンスがあること、また自国の良さに気づいたりする。ある種の原体験を提供することで、人の価値観は変わるということを目の当たりにしたんです。

もうひとつ、実感したこととは？

イベントの最終日にリーダーとして英語でスピーチしたんですね。そうしたら、ある中国の学生が立ち上がって、「学生だけでこんなイベントを開催できるなんて素晴らしい。みんな拍手しましょう」と。その瞬間、全員が立ち上がってスタンディングオベーション、拍手が鳴りやまないんです。スタッフ全員が感動して泣いている。それを見た時、自分の価値を開花できるプラットフォームをつくり、社会に新しい価値を提供して、みんなで喜びを分かち合いたいと思ったんです。

それで、東大３年次に起業されるわけですが、事業領域を就活に定めた理由は何だったのでしょうか。

事業の根底にあるのは「世界の人々の人生を本質的に豊かにする新しい仕組みを創りたい」という想いです。それを前提に、まず世の中これだけモノがあふれているのに自己実現できている人は少ないということ。内閣府の調査によると、自分の仕事にやりがいを感じている人はわずか18.5%しかいません。これは、キャリア選択と人材採用の仕組みに問題点がありミスマッチを招いているのが主な要因と考えます。

どのあたりに問題点があるのでしょう。

人材業界には採用媒体と人材紹介会社があります。採用媒体は、学生のエントリーが増えるほど収益が上がるのでとにかくエントリーを競わせます。人材紹介会社は、転職先給料を基準とした手数料が収益の源泉なので、給料の高い企業を紹介したがります。いずれも、人と企業のマッチングは度外視されやすいビジネスモデルとなっている。じゃあ、私たちは逆のことをやろう。人と企業の間にあるブラックボックスをオープンにして、本当に会うべき人同士をつなぐプラットフォームをつくろうと思ったのです。

その象徴と言えるのがネットで展開する「レクミー」ですね。

はい。ローンチから２年で約200社の企業、約3万人の学生にご利用いただいています。レクミーの大きな特長は、学生の志向や能力を可視化できること。IT、クリエイティブ、金融、グローバルなど関心のあるキーワードや自らのメッセージ動画を通じて企業にアピールできるのです。企業側も、採用担当者や代表取締役が自ら学生たちにアピールすることができます。

倒産危機のどん底からミッションを土台に再挑戦。

起業から８年経過し、レクミーの利用者も着実に増えています。これまでの道のりは順調でしたか。

決してそんなことはなく、茨の道でした。とくに、３年目に社員がみんな辞めてしまい、自分ひとりになってしまうという苦難があり、それを乗り越えたことが現在につながっていると思います。

その時の失敗の原因をどう分析していますか。

私たちは、創業以来ミッションに基づいて事業を推進してきました。しかし、目先の売上に汲々とするあまり、ミッションがおざなりになってしまった。何のために事業をやっているかわからなくなり、みんなの気持ちもひとつにならなかったのです。それと、先輩起業家や成功している方に学ぶことができたはずなのに、それができなかった。そして、自分よりも優秀な人を積極的に採用することができなかった。この３つがあげられますね。

どん底の状態でも経営をあきらめることはなかったのですか。

正直、会社をクローズして就職しようと思いました。でも、本当にやるべきことをやったのか。ミッションに従いやり抜いたのか。ミッションに共感した人だけを集めたのか。そんな問いが頭をもたげてきたのです。そして、まだ何もやっていないことに気づいた。野球にたとえると、ヒットを打っていないのは当然なんですが、打席にも立っていなかったのです。だったら、もう一度やり抜いてやれと。

再起を目指すために、まず行ったことは？

誰とチャレンジするかを決めることです。当時のガラケーに入っている電話帳の名前をひとつひとつ見ていき、ミッションに共感してそれを実現する力をもった人は誰か？そんな自問を続け、この人しかいないと思ったのが当時P&Gのマネージャーだった戸田さん。現在弊社の取締役ですが、その頃はお客様だったんです。それで、当時の私は貧乏だったので、彼が住んでいる神戸まで夜行バスで行き、直接会って口説いたわけです。

すぐに承諾してくれたのですか。

その日のうちに一緒にやると約束してくれました。今考えると、当時の彼は結婚して子どもが生まれたばかり、P&Gのマネージャーという要職を捨てて、自分のような事業に行き詰って何もない人間とよくジョインしてくれたと思いますね。

まさに、運命の出会いですね。

それから半年間、二人でミッションを練り上げていきました。事業プランだけじゃなく、どうあるべきかを問い続け、『私たちは“世界の人々の自己実現をしたいという欲求に対して、社会の仕組みをDesignすることで、大きく・有益なImpactを与えます“』という文言に辿り着いたのです。

ミッションとは、会社にとってどんな存在なのでしょう。

会社の商品やサービス、イベントなど、すべての企業活動はミッションを土台に生み出されます。事業を進める上での指針であることはもちろん、生きている意味そのものです。また、自分たちがどの方向に行くのかを把握していないと、本当に必要な人材は見えてきません。つまり、採用計画はミッションと直結します。

なるほど。すべての企業がミッションに従った採用計画を実施すれば、世の中のキャリア選択・形成は大きく改善されますね。最後に今描いているビジョンをお聞かせください。

新卒だけじゃなく、中途採用にも領域を広げます。インドやインドネシアなど、海外進出も視野に入れています。世界のキャリア選択・形成を本質的に良いものに変えていきたいですね。そして、これから日本の企業もアメリカ同様に、社会の変化に柔軟に対応し、その時々で最適な人材を編成するようになるでしょう。そんな21世紀にふさわしい新しいプラットフォームをつくることで、人の人生と日本の産業構造を変えていきたい。そんなビジョンを思い描いています。