デロイトトーマツコンサルティング出身者への取材「自分がやりたいプロジェクトにアサインされるための努力は必要」

総合系コンサルティングファームとして影響力のある、デロイトトーマツコンサルティング。今回は、新卒でデロイトトーマツコンサルティングに入社し、その後転職をした方に取材を実施した。
コンサルティング業界でキャリアを一定年数積んだ後、新規事業コンサルタントに転身された方のインタビューを通し、コンサルのキャリアパスやコンサルタントのその後のキャリアの参考になれば幸いだ。

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「史上最高のキャリア」を目指す方に役立つ情報提供を目指しています。外資系、メーカー、金融、メガベンチャー、スタートアップなど、様々なバックグラウンドを有するメンバーが参画しています。

コンサルになったのは会社の課題解決に携わりたかったから

-なぜコンサルタントになられたのでしょうか。

学生時代の経験から、会社の変化を生む仕事が楽しいのではないかという想いが漠然とあったからです。
大企業が自分たちだけでは解決できない問題に取り組み、その課題を解決することが出来れば、達成感があるのではないかと期待していました。
そうした業務内容に対する希望といった面が一番大きかったように思います。

また、身近にコンサル出身の教授がいたため、比較的具体的なコンサル業務がイメージできており、その方に影響された面も少なからずあります。

周囲の友人には金融、メーカーに進む人も多かったのですが、業種を絞り切れるほど明確にキャリアが定まっていませんでした。

よく言われているように、「色々な業種が見られるからコンサル」といった、モラトリアム的な側面もありました。

デロイトを選んだ理由は業務領域の広さ

-コンサルの中でもデロイトを選んだ理由があれば教えてください。
戦略から実行まで行い、且つテクノロジーに振り切りすぎていない会社が良かったという点があります。
システムが嫌だったわけではないですが、幅広い業務領域を経験したいと思っていました。

ただ、私が就活していた頃は、コンサルティング業界全体での採用枠が少なかったので、とりあえずコンサル会社は一通り受けました。
最近はコンサル大量採用の時代なので、多くの方にチャンスがあると思います。

入社後に担ったプロジェクト

-デロイトは上流から下流まで、業務の範囲が広い会社だと思いますが、入社後はどういったプロジェクトを担当していましたか?

主に、エレクトロニクス、ライフサイエンス業界を担当していました。

面白かったプロジェクトとしては、原価管理(管理会計の仕組み導入)、製品開発プロセス変更などが思い浮かびます。

異業種ヘルスケア新規事業導入、デジタルマーケティング構想策定なども面白かったです。

-逆に面白くなかったプロジェクトはどういったものでしょうか。

システムのバージョンアップ、大規模システム導入プロジェクトのPMOなどは私には合っていませんでした。

何を行うかが、すでに前のフェーズで決まっており、決められたことを粛々と進めるだけの役割を歯車のように感じてしまい、ストレスになりました。
もしプロジェクトが半年続いていれば会社を辞めていたと思いますが、2ヶ月で出ることができたので、辞めずに済みました。

SIにアサインされると異動できないのか

-最近のデロイトは、所謂SI(システムインテグレーション)案件にアサインされると、なかなか出られないと聞きますが、その辺りについてはいかがでしょうか。

売上も利益も拡大しているでしょうし、会社の戦略としては正しいと感じています。
一方で、そのような案件にアサインされてしまうと、人によっては上記のようなストレスを抱えることになるので、自分が配属されたいかは別問題です。

ライフサイエンス部門に惹かれた

-ライフサイエンス部門に行きたかった理由は特にあるのでしょうか。

幾つかあります。
1点目は医療業界自体のポテンシャルです。
大学時代に医療機関の経営に関する研究をしており、医療業界には非効率な部分が多いと感じていました。
逆に言うと、それは業務改善のポテンシャルが大きいということです。

その点で魅力的だと考えました。

2点目は医療というビジネスの特性です。
青臭いですが、ライフサイエンスビジネスの「人が健康に長生きすることに貢献する」という性質は、絶対的に善だと言えると思います。

そこにも良さを感じました。
例えば、ソーシャルゲームなどの事業を考えてみてください。

その事業を行う意味合い、倫理的な部分といったところを、自分の中で見つめ直さなければならない瞬間もあると思います。
ライフサイエンス業界は、このようなことを考えずに集中できるという点は、良いところではないかと感じています。

3点目は部門で働く同僚です。
ライフサイエンス部門には、人格的にもビジネス的にも優秀な方々が多いというイメージがあったのも大きな要因です。
デロイトの新入社員研修では、各部門の先輩コンサルタントがトレーナーを担当してくれます。

そこで関わってくれたライフサイエンスの方々に、総じて良い印象を持ちました。
そのため、後々ライフサイエンス部門へ引っ張ってもらえるようにコミュニケーションを取っていました。

実際のプロジェクトで大企業の変革に関与

-実際のプロジェクトで、コンサルの志望理由の際にもあった、大企業の変革といった部分に関わる機会はあったのでしょうか。

異業種からのヘルスケア事業参入プロジェクトで実感を得ることができました。
新規事業戦略構想→社長に提案→デロイトからもリソースを提供して新規事業としてローンチという流れです。

戦略から実行まで行うプロジェクトでした。
私が関わったのは前半の2ヶ月程度と短期間の案件ではありましたが、非常に印象深いものでした。

-戦略から実行の実行部分はどの程度まで行われたのですか。

電子部品メーカーの製品開発プロセス改革プロジェクトでは、立案のみならず、実行部分までコミットしました。
クライアントは、‘多品種短ライフサイクルモデル’の製品を取り扱っており、かつ取引相手の仕様に個別に対応していました。
多品種を扱い、トレンドが変わりやすい製品の受注生産は効率が悪く、利益が出にくいモデルとなっていました。

そこで、受注してから生産するモデルではなく、開発した製品を顧客に提案するビジネスモデルに変更しました。
製品設計から、製品のプロトタイプ制作までのプロセスに、コンサルタントとして一貫して関与することができました。
2年近くかかるプロジェクトでしたが、実際に複数顧客からの受注という成果を出すところまで見届けることができました。

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普段対峙する相手のクラス

-普段の仕事において対峙する人はどういったクラスの方が多かったですか。

日々のやりとりは担当者から課長、定例会議に部長、最終報告に役員クラスというパターンが多かったです。
私は常駐案件が比較的多かったこともあり、非管理職である現場の社員との折衝が多かったです。
ただ、案件によっては執行役員クラスが週次定例会議に参加されるケースもありました。

プロジェクトでは基礎からハイレベルまで多様なスキルが身につく

-プロジェクトを通して身に付いたスキルはどういったものがありましたか。

段階的に色々なスキルが身についたと思います。
基礎的なスキルでは、パワーポイントやエクセル等を利用しての資料作成スキルが身につきました。

また、シンプルにわかりやすくメッセージを受け手に伝える力もつけることができました。
基礎スキルが一通り漏れなく身に付くと、コンサルタントとして働けるようになったという実感がありました。

もう一段レベルを上げると、クライアント、特に意思決定者となる役員クラスに刺さるストーリー構成を考えられるようになったことです。

仕事の進め方という点においては、マイルストーン(中間目標点)を切っていき、ゴールから逆算しながら仕事を進めるという、計画策定、推敲能力も身に付きました。
言葉で説明するとシンプルですが、非常に役立つスキルだと感じています 。

能力面でも育成面でも優秀な上司に恵まれた

-成長に関しては、上司の運もあると思うのですが、その辺はいかがだったのでしょうか。

おっしゃる通り、個人の成長を考えて仕事を任せてもらえるかは上司によって変わります。

私は、上司には恵まれており、一緒に働いた上司は、1プレイヤーとしての能力面でも、部下を育てるという育成面でも、優秀な方が多かったです。

ただ、上司に恵まれるかどうかも捉えようだとも感じています。
上司がプレイヤーとして能力的に優秀すぎる場合、プロジェクト全体のごく一部しか部下に任せないことがあります。
結果としてクライアントからの評価は高くとも、裁量が与えられなかった部下からの評価はイマイチな上司もいました。
逆に、上司が優秀でない場合、本来の上司の仕事まで自分から巻き取ることができます。

結果としてチャレンジングな仕事を通じて、自身の成長に繋がるというパターンもあると思います。

-部下の成長をあまり気にはかけないが、クライアントからの評判が良いという方は、出世するものなのでしょうか。

360度評価制度があるので、部下からの評価も重要です。それでも能力的に優秀であればある程度の役職までは昇進できるように思います。
部下との関係性や部下の育成に課題があっても、注意程度で済まされることが多いと聞いています。

やりたいプロジェクトに携わるための努力

-プロジェクト選びは戦略的に考えていましたか。

私はプロジェクトを吟味していたわけではありませんでした。

まずは、来るもの拒まずという姿勢で、アサインされたプロジェクトに取り組んでいました。

しかしながら、自分がやりたいプロジェクトに携われるような努力は行いました。
社内で面白そうなプロジェクトを獲得しているマネージャーとのネットワーク構築、および通常業務のクオリティ維持には常に努めていました。
また、同期の横の繋がりを利用して、興味のあるプロジェクトを担当している人に会うこともしていました。

人脈があっても、実力がなければ自分がやりたいプロジェクトにアサインされなくなるので、社内での自分の評判が落ちないようにすることは重要だと思います。
社内で噂は広まっていきますので、どのプロジェクトでも常に成果を出すことは意識すべきです。

-仮に面白くないプロジェクトに入ってしまった場合、どういった姿勢で仕事をしていたのですか。

内容が面白くないプロジェクトであっても、振る舞い次第で面白く出来ると考えていました。
ただの作業要員にならず、自分が主体的に提案して上司の仕事を巻き取りにいく姿勢を見せると、自然とモチベーションは付いてくると考えています。

入社後に感じた、入社前に抱いていたコンサルとのポジティブなギャップ

-入社後にコンサルのギャップはありましたか。

学生時代から比較的長期間、コンサルティング会社のインターンを経験していたので、漠然とコンサルタントの働き方の想像はついていました。
そのため、ネガティブなギャップはあまりありませんでした。

ポジティブなギャップとしては、コンサルタントとして育成することを重要視しており、制度やフィードバックがしっかりあったことです。

私が働いていたファームでは、フィードバックを自分から取りに行く姿勢が是とされる文化でした。
社内では、仕事の進捗ではなく、キャリア、スキル面の成長について上長と話し合う場が2週間に1回ほどのペースで制度として設けられていました。

そうした機会を有効活用して今後身に付けるべきスキルや方向性を定期的に考えていました。

内容に興味をそそられないプロジェクトへの長期アサインが転職のきっかけ

-転職のきっかけのようなものはあったのでしょうか。

内容自体に興味をそそられないプロジェクトが少し長引いていたので、社外を含めて他の選択肢を見てみようかなと思ったのがきっかけです。

現在の勤務先の会社に決める前にも、エージェント経由で一度転職活動をしたことがあります。

その時、面接官から「コンサルから事業会社へのキャリアを考える上で、手触り感をどれくらい求めるかは重要な意思決定ポイントだ」というアドバイスをもらいました。
手触り感とは、自分のする仕事の影響範囲と実感のトレードオフのことを指します。

例えば、医師の仕事を考えましょう。

臨床医は患者さんに感謝され、とても手触り感はある一方、救える患者の数は限定的です。
逆に、研究医が新しい治療方法を開発した場合、実際に患者さんの喜ぶ顔は見えませんが、はるかに多くの人を救うことができます。
このような、自分が働く上での手触り感は好みの問題で、キャリア決定の要素として重要だと感じています。
その時は、転職活動と同じタイミングで面白いプロジェクトが始まったので、一旦転職活動は終了しました。

現勤務先の新規事業開発コンサル会社の代表と知り合ってから転職に至るまで

-転職をした経緯もお願いできますか。

イベントを通して 、現勤務先の新規事業開発コンサル会社の代表と知り合い、1年ほど定期的に飲んでいました。
当初は転職ありきで会っていたわけでもなく、面白い仕事をしていて美味しいご飯屋さんに連れて行ってくれる程度の認識でした。

何度か飲みに行く中で、ある時、転職しないかという話になり、決意するにいたりました。
新規事業に関わりたかったことや、お互いの仕事への姿勢から、人間性まで、ある程度理解しあっていました。

そういう背景もあって、形式的な面接なしで今の会社からオファーを頂きました。

結果的に、今の勤務先に転職する際には、表立った転職活動はしていないです。

ポテンシャルを考慮してもらえる年齢と、パートナーを目指す気のなさから、転職に踏み切った

-マネージャーが見え始めていた頃だと思うのですが、そこにこだわらなかった理由があれば教えてください。

あくまで個人的見解ですが、ポテンシャルを考慮してもらえる状態で転職できるのが、ギリギリ20代だという印象をもっていました。
自分は新規事業に関しては、コンサル時代のプロジェクトとして一案件行っただけであり、新規事業の専門家ではありませんでした。

なので、あと2年タイミングを遅らせると採用されないかもしれないと考えました。

また、コンサルタントとして、マネージャーになることは視界に入ってはいたものの、マネージャーからさらに昇進してパートナーを目指す気はありませんでした。
こうした背景もあり、転職するなら早いほうが良いと考え、転職を決意しました。

新規事業コンサルの価値の出し方は2通り

-現職の新規事業コンサルについて伺いたいです。正直、新規事業コンサルは難しく、上手くいかないイメージです。コンサル側がどういった価値を出すのかを教えて頂きたいです。

新規事業コンサルを行う際に重要な観点は2つあります。
1つ目は、スタートアップのアプローチを企業の新規事業にどう取り込むかということです。
2つ目は、新規事業を生み出す文化を大企業に導入するための制度をどう作るかということです。

1つ目に関しては、スタートアップに関する知見が溜まっているので、事例と比較し、クライアントにアドバイスすることができます。

2つ目に関しては、バックグラウンドとして大きい事業会社で新規事業開発をやってきた人たちがいます。

その過去の経験や他社の事例を活かして、制度設計を支援することができます。

私個人が出すバリューとしては、新規事業は基本的に人が足りていないので、PMOの役割を担っています。

なおかつ、抜け漏れのあるタスクをひろって、上手くプロジェクトが回るよう動いています。
こういった部分は、前職のコンサルで培ったプロジェクト経験がそのまま生きるので、クライアントに貢献できていると考えています。

単価設定は低めだが案件をかけもちして売上をキープ

-クライアントが払う単価設定はどのようになっているのでしょうか。単価が高いイメージは湧きませんが。
新規事業は予算が少ないケースもあり、プロジェクト単価は前職の大手ファームと比較すると安いです。
ただ、個人で案件を複数かけもちすることで、1コンサルタントが稼ぐ売上はキープしています。

また、私個人としては、大企業の新規事業立ち上げ支援と、投資先スタートアップ支援を並行して担当しています。

大手コンサルティングファームと比較すると、高いオフィス賃料やバックオフィスコストがかかっていないため、固定費が下げられているという特徴もあります。

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実際の経験や領域に関する知見を提供して付加価値を出す

-コンサルタントは、実際の新規事業の経験があるわけではないので、付加価値を出すのは難しいように思います。その辺りに関してはいかがでしょうか。

事業会社側も、必ずしも新規事業の経験が豊富な人が担当しているわけでもなく、経験がないので、我々に相談をしてきます。
弊社には新規事業開発や起業経験のあるメンバーも多く、そこで付加価値を出しているのではないでしょうか。

また、組織としては、サプライチェーン特化や、組織人事特化のように、領域特化型ファームを持っています。

その領域特化型ファームの新規事業版があるといったイメージを持っていただくとわかりやすいかと思います。
私個人は、直接の事業開発経験はありませんが、コンサルタントとして領域に関する知見はインプットし、専門家として価値を提供しています。

大企業では新規事業とコア事業との距離感が難しい

-新規事業を立ち上げる際の、スタートアップと大企業のロジックの違いはどういったところにあるのでしょうか。スタートアップのほうがイケているイメージはありますが。

大企業は、コア事業やアセットがある分、コア事業との距離感が新規事業立ち上げの難しさになっています。
既存のコア事業と近い方が、シナジーも生まれやすいと思いますが、既存のコア事業と近すぎると、コア事業部内でやればよいという意思決定になります。

一方で、新規事業案が既存の事業と離れすぎていると、「うちの会社がやる意味ある?」ということにもなりかねません。

バランスの取り方が難しいです。

企業の新規事業の成功例「Tokyo Prime」

-最近大企業が行った新規事業の成功例で、良いなと思ったものがあれば教えてください。

大企業というか微妙ですが、オープンイノベーションの事例として、日本交通×フリークアウトの新世代タクシー広告「Tokyo Prime」があります。

それぞれの強みをしっかり出せていて良いなと思いました。

スタートアップと大企業の連携をサポートするのが新規事業コンサル

-スタートアップが大企業と組みやすくなりつつありますが、スタートアップが大企業と組んでスケールしていくためには、どういった方法がメジャーなのでしょうか。

分かりやすいのはアクセラレーション(スタートアップを募集し、支援するプログラム)に出て、注目してもらうことだと思います。
ただ、その後が重要で、スタートアップ側は、業務提携や出資まで、大企業をしっかりと握ることが重要です。
それができないと、一時的に注目を集めるだけで、事業創造までたどり着けない印象があります。

大企業側としても、スタートアップと連携したいというニーズはあります。

どのような座組みでどのような事業提携につなげて行くのか、私たちがサポートできる部分はあると感じています。

また、最近はCVC(コーポレートベンチャーキャピタル:事業会社が自己資金によりベンチャーへ出資・投資すること)もトレンドの1つになっています。

なので、大企業の資本を入れてもらい、連携をしやすくする動きもありますね。

どの取り組みも単発では機能しません。

組織全体として実現したいことを明確化したうえで、ロードマップを描き、複数の取り組みを連携させながら進める必要があると感じています。

前職のコンサルでの経験は活かせる

-最後に、ポストコンサルキャリアを考えている方へ向けてメッセージをお願いします。

私は、新規事業立ち上げのコンサルタントになりましたが、前職のコンサル経験が活きることがたくさんあります。
期待値を超え続けること、ハードワーク、論理的な資料構成スキルはコンサルタントとして身につけやすい性質だと思います。
こういったメタスキルは、どこへ行っても戦えるスキルなので、ファーストキャリアとしてコンサルタントを選んで良かったと感じています。

もちろん、新規事業開発コンサルタントになってから新たに学ばないといけない部分もたくさんあります。
経験してみないと分からない部分もありますが、未経験のことを短期間でキャッチアップ出来ることもコンサルタントのスキルの1つだと思います。

そこに関してもコンサルの経験は活かせるかと思います。

-ありがとうございました。

編集後記:

新規事業コンサルの業務について迫った。

前編から、コンサルで身につくスキル、そして転職後に生かされたスキルについて語っていただくなかで、コンサルタントとしてどう生きていくかのヒントが得られたのではないだろうか。
新規事業やベンチャー領域に興味がある人の参考になったら幸いだ。
コンサルへの転職、またポストコンサルのキャリアについて興味がある人は、ビズリーチへの登録がおすすめだ。

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